La trasformazione dei rapporti fra pubblica amministrazione e privati - siano cittadini o imprese - pone, con frequenza sempre maggiore, la questione della governance collegata ai processi di sviluppo e di crescita della competitività. Un breve richiamo al più macroscopico di questi processi servirà a ricordare come nella concertazione del 1992/93 si realizzò un primo caso di successo di tale rapporto: di fronte ad un problema di assoluta emergenza, un gruppo dirigente definì limiti precisi e parametri verificabili cui sottostare nella propria sfera di competenza, per far uscire la finanza pubblica dalla situazione pericolosa in cui si trovava. Un vero esempio di governo dei processi, che in quella fase fu decisivo.

In questi anni la situazione si è evoluta, e la concertazione non si può più limitare a definire parametri di tipo generale. Infatti la logica dello sviluppo si è trasferita sul territorio, rendendo indispensabili decisioni specifiche per la competitività delle singole aree produttive: ciò comporta il fatto che il gruppo dirigente espresso dal territorio deve prendere decisioni ravvicinate, perciò facilmente misurabili ed eventualmente contestabili da coloro su cui le scelte stesse ricadono. Ne deriva l'esigenza di metodi molto più raffinati di concertazione prima, e di selezione degli investimenti poi.

In altre parole, l'esigenza di governance si è estesa a molte più situazioni concrete, coinvolge un numero maggiore di persone, ha bisogno di strumentazioni più sofisticate. E' il caso di alcune forme di contrattazione negoziata, quali i patti territoriali: esercizio complesso, ormai largamente sperimentato, che risulta vincente non dove si sommano vecchi e nuovi progetti produttivi, senza logica organica, ma dove invece si dà vita ad un vero percorso di governance delle potenzialità, delle opportunità e delle scelte.

Il territorio ora deve esprimere gruppi dirigenti più capaci di interagire, di manovrare strumenti complessi, di rendersi responsabili del valore aggiunto concretamente generato. Questi gruppi dirigenti sono spesso incompleti - sul piano delle professionalità, ad esempio, o dell'esperienza - e trovano difficilmente luoghi in cui formarsi. Le tradizionali "scuole", il sindacato, l'associazionismo economico e di rappresentanza, il partito politico, hanno perso appeal e capacità propositiva, così come hanno abbandonato alcuni percorsi di costruzione delle élites dirigenziali a favore di una redistribuzione ampia della responsabilità: senza peraltro giovarsi di una arricchimento in termini di partecipazione.

Eppure più di prima esistono "mestieri" che richiedono maggiore abilità di governo: dal sindaco al leader sindacale, dal rappresentante associativo all'amministratore pubblico. Il tema si pone con serietà, perché la mancanza di una classe dirigente diffusa - con alta consapevolezza del ruolo da svolgere - non aiuta nella competizione internazionale per lo sviluppo, dove si misurano progetti, amministrazioni, idee e gruppi dirigenti. Dove le componenti del territorio valgono se integrate in una filiera che rende attrattiva la realtà rappresentata.

Si richiede di "volare alto", considerando l'interesse generale come la stella polare delle scelte da operare: molto più spesso, invece i nostri gruppi dirigenti sanno apprezzare l'interesse particolare, che ha anche radici lontane nella cultura dei campanili e delle appartenenze, ma che non ha motivo per sopravvivere alla concorrenza.

Questo è uno dei temi da affrontare per sbloccare l'Italia. Facile attribuire la responsabilità esclusivamente alla politica, molto più centrato l'individuare i tanti soggetti intermedi che non riescono o non hanno voglia di accedere ad un nuovo paradigma di rappresentanza degli interessi, per premiare la comunità locale globalmente piuttosto che un segmento da difendere dai propri vicini.

Ralf Dahrendorf ha individuato proprio nel rapporto fra politica e interessi organizzati un problema da affrontare in modo nuovo, per ottenere risultati e non paralisi dei processi decisionali. C'è molto da lavorare, ci sono schemi da rompere. Bisogna far affluire aria fresca e nuova in ambienti ancora fermi a visioni pre-euro. Con il poco tempo che abbiamo, uno spiraglio interessante sta nell'emergere di gruppi più giovani e innovativi: sia nell'economia - e la New Economy è probabilmente una nuova scuola di governance - sia nell'amministrazione, dove city manager, sindaci e presidenti di Provincia eletti direttamente hanno dato impulsi al rinnovamento dei gruppi dirigenti.

E' presto per dire se la scuola del federalismo rafforzerà le responsabilità e capacità di comprensione e gestione dei fenomeni innovativi. Certo è che senza gruppi capaci sul territorio, del federalismo resterà poca cosa e avremo perso altre occasioni nella competizione che ci sfida oggi.

Luigi Mastrobuono